Четыре навыка управленца. Интервью с Кириллом Климовым

Разговор о роли топ-менеджеров в трансформации компании и ключевых областях знаний в управлении.

Четыре навыка управленца. Интервью с Кириллом Климовым

В гостях у блога Кайтена Кирилл Климов — один из первых русскоязычных тренеров по Канбану (AKT) и один из первых русскоязычных консультантов по Канбану (AKC). Кирилл ведет тренинги по Канбану, помогает оценивать и развивать лидерские качества с помощью The Leadership Circle, занимается сопровождением аджайл-трансформаций.

Кирилл, расскажи, что было до консалтинга, какое твое образование и кем ты начинал?

Учился на физика-молекулярщика и курса с третьего работал в сетевой разработке. Я понял, что для серьезных занятий наукой потребуется переезжать, но менять место жительства я не планировал. Пошел работать в разработку, это было начало 2000-х. Основатели компании и все клиенты были в Северной Европе, а разработка была у нас, в Киеве. Мы занимались разным: автоматизацией хостинга, разрабатывали приложения, сайты, электронные магазины по подписке. За 10 лет в этой компании я из непосредственно разработки перешел в управление, отвечал за киевский офис.

Получился такой планомерный переход по классике: разработчик — лидер — менеджер. В какой момент в твоей работе появился Agile?

Где-то в 2006 году я услышал про Agile и стал искать информацию, пробуя применять сразу с командой. Поскольку компания была небольшая, то мы сработавшие вещи могли переносить и целиком на компанию. Это захватывало, мне было интересно, поэтому просто по дружбе я стал помогать другим командам и организациям, когда кто-то просил что-то подсказать.

И вот я постепенно понял, что мне таким консультированием даже интереснее заниматься. Поэтому я перешел в другую компанию поддерживать Agile-трансформацию на стороне Киева. Это была большая распределенная организация, Киев — Сан-Франциско, американская штаб-квартира начала пробовать Скрам, поэтому потребовалось поддержать и развить изменения, наладить взаимодействие в новом формате.

Класс! Можешь вспомнить какой-то из первых инсайтов в своем опыте применения Скрама?

Давно это было, конечно, но вот что помнится, это разность восприятия Скрама в зависимости от процессов, с которых ты на него переходишь. Из того, что я тогда видел, было два противоположных варианта:

  1. В американских больших компаниях переход на Скрам шел от какого-то сильно регламентированного процесса, поэтому воспринимался как упрощение и гибкость.
  2. Те, кто переходил от начальной стадии стартапа, ощущали Скрам как упорядочивание процессов, т. е. правил для них становилось больше по сравнению с предыдущим процессом. И это многим заходило у нас.

Кстати, в 90-е и нулевые сайт Кена Швабера назывался «control chaos».

Да, точно. Когда и почему ты стал применять Канбан?

Мы же пробовали брать в свою работу что понимали из Agile, из Cкрама — искали, пробовали, что-то считали неподходящим для нас. Не потому что оно не работало, а потому мы думали, что не сработает или нам это не нужно. Как и сейчас бывает у тех, кто начинает узнавать что-то новое и пробовать на практике.

И вот в таком переборе нам подошел Канбан. Стали пробовать, что есть в нем. А материалов тогда еще особо не было, но зато мы могли экспериментировать на себе в применении подходов. И так постепенно у нас что-то прижилось. Наш способ работы и даже то, как мы о нем думаем, эволюционировал, как я бы сказал сейчас, а тогда я слово такое не знал.

Можешь привести пример, когда какой-нибудь инструмент помог поменять мышление команды?

У нас существовал один из продуктов, который мы развивали, то есть добавляли новый функционал. Но при этом тестирование этого продукта на разных уровнях было не автоматизировано. Возник классический вопрос, что автоматизировать первым. С одной стороны очевидно, что новый функционал нужно автоматизировать. С другой стороны, у нас еще не автоматизирован ключевой функционал, который отвечает за основные действия пользователя. Мы не понимали настоящего размера технического долга по автоматизации, который у нас накопился.

Тогда мы попробовали его визуализировать и офигели. На физическую доску мы вывесили стикеры с задачами по автоматизации. Их было столько, что они вылезли за пределы доски. Реально от пола до потолка. Это был момент, когда все в команде увидели масштаб проблемы и поняли, что срочно надо что-то делать.

Мощь визуализации. А если с уровня команды поднимемся на уровень компании и поговорим про инсайты той большой трансформации, которую ты сопровождал. Что ты извлек из того опыта?

Тогда я не сразу смог это распознать, но ощутил такой важный момент. Если меняем большую организацию, но при этом работаем только с командами, то шансов на успех мало. Потому что гибкость организации не очень связана с гибкостью команд. В следующей трансформации я уже точно в этом убедился.

Речь про Сингапур?

Да, в Сингапуре я провел два года, занимаясь digital/agile трансформацией большого банка. И вот там, в отличие от предыдущей трансформации, ко мне быстро пришло понимание, что работы лишь на уровне команд недостаточно. Иерархической структуре компании свойственно самосохранение, защита себя от изменений. И поэтому возможность проведения существенных перемен во многом определяется тем, на какой уровень организационной иерархии у тебя есть выход.

На каком минимальном уровне надо работать, чтобы произошли изменения в организации?

Это очень контекстный вопрос, зависит от организации. Обычно нужно работать с уровнем не ниже, чем −1, −2.

Конечно, можно начать снизу. Работать с командами, понимая, что это вполне может быть локальная оптимизация, надеясь показать там результаты, а потом продвинуться на более высокие уровни. Но тогда это потребует лет пять работы, не меньше.

Как ты работаешь с топ-менеджерами, которые приходят с запросом: «Почините мои команды»?

Я с ними разговариваю. Объясняю, что работы только на уровне команд недостаточно для значимых улучшений. Конечно, мы посмотрим на этот уровень, возможно там есть проблемы, которые нужно исправить. Но основная работа будет не там.

Если топ-менеджер не готов меняться, то мы просто не работаем, в этом нет смысла.

Почему вышестоящий руководитель сам не вовлекается в изменения?

Классическая история, когда топ считает, что у него все в порядке, почините мои команды. По-моему, это понятная реакция человека, пытающегося сэкономить свое время, силы и энергию. Потому что изменения — это неприятный процесс, люди в целом не любят меняться.

Для того чтобы мы начали меняться, нас должно что-то подтолкнуть. Это может быть внутреннее понимание необходимости перемен. А в рабочем контексте у тебя должна быть какая-то явная весомая причина. И, возможно, эта причина еще не достаточно явная или весомая. В голове может звучать оговорка о том, что это же не у меня беда, а у них беда сейчас, мы их починим, и все будет отлично.

Мысль о том, что я сам построил неработающую систему, настолько неприятна, что лучше об этом не думать. Поэтому когда есть запрос «почините мои команды», то скорее всего это такой отвлекающий маневр, чтобы не смотреть на себя самого.

Да, так мы подходим к теме, которой ты много уделяешь внимания сейчас. Лидерство. Как между собой соотносятся понятия менеджер и лидер?

Менеджер, как по мне, это позиция, часть организационной структуры с более или менее понятным набором обязанностей, ответственности, рычагов для того, чтобы результаты получать. И это совершенно никак не связано с лидерством.

Лидерство — это умение и желание вести за собой других к достижению цели.

Поэтому прежняя парадигма «я начальник, ты дурак» теперь уступает тренду на коллаборацию?

Дело в том, что в умственной и творческой работе эта парадигма лишена смысла. Мы нанимаем людей сильнее и умнее себя, чтобы они выполнили работу лучше, чем мы. А если сотрудник дурак, то я тоже автоматически дурак, потому что его нанял.

Больших результатов невозможно добиться в одиночку, истории крупных бизнесов это подтверждают. Совместный успех возможен только если мы понимаем, что делаем и как, а это определенный уровень коллаборации.

В Kaiten есть все необходимое для работы по Скраму и Канбану. Попробуйте бесплатно!

Зарегистрироваться

Какие навыки ты считаешь ключевыми для управленца?

Уровень зрелости организации ограничивается исключительно зрелостью ее лидера. Поэтому при попытке поменять организацию мы упираемся в лидеров этой организации, их возможности и готовность эти изменения поддерживать.

1) Системное мышление

Одна из важных областей знания для управленцев — системное мышление. Его часто и сильно не хватает и ему нужно учиться.

Как уже говорили, если меняем большую организацию, но при этом работаем только с командами, то шансов на успех мало. Вроде звучит очевидно, но 10 лет назад в аджайл-трансформациях это было совершенно неочевидно. Да и сейчас, на самом деле, в основном занимаются улучшениями команд, а результата нет. Time-to-market как был, так и остался полгода, хотя команды работают зашибенно. Вот такие вещи системное мышление помогает исправить. Вместо того, чтобы заниматься локальной субоптимизацией, найти настоящую причину и работать над ней.

2) Лидерство

Все организационные изменения так или иначе явно упираются в лидерство. На всех уровнях. Тема лидерства хорошо изучена, но вместе с тем в этой области миллион разных толкований.

Основное, что нужно понимать, лидерство — это не врожденная фича, а вполне развиваемое поведение, и существуют инструменты, которые помогают оценить уровень развития лидерства как навыка и прокачать его.

Один из моих любимых инструментов — система The Leadership Circle Роберта Андерсона и Билла Адамса. Они не стали изобретать свой велосипед, а последовательно изучили и систематизировали существующие модели и подходы к лидерству и получили с одной стороны модель, с другой стороны — инструмент для измерения лидерских компетенций.

Пример оценки лидерских качеств с помощью The Leadership Circle

Работа с лидерами организации — важная часть моей работы, не единственное и не основное в моей работе консультанта - но критично важное звено.

3) Сложность и контекст

Для управленца важно осознание сложности того, что происходит, и важности контекста происходящего. На тему сложности можно изучить модель Киневин (Cynefin framework) и все, что делает Сноуден, матрицу Стейси (Stacey Matrix).

Что я имею в виду, когда говорю про важность контекста. У вас есть какой-то опыт из прошлого: в ситуации Х сработало решение Y. В настоящем вы видите ситуацию, которая по внешним признакам похожа на ситуацию X из прошлого и, соответственно, копируете решение Y, а оно не работает.

Такое происходит, потому что мы считаем, что ситуация из прошлого и настоящего похожи. На самом деле их сравнение часто вообще не релевантно, поскольку контекст разный. Через большое количество повторений, приходит понимание, что нужно учитывать контекст, но это занимает время.

4) Постоянное обучение

Long life learning. Очень важно уметь концентрироваться на том, чтобы узнавать новое, или, наоборот, разучиваться, пересматривать свои прежние подходы. Замечать, что делалось на автопилоте.

Отлично, получилось почти как по любимому мной Демингу четыре области: системное мышление, лидерство, сложность и контекст, непрерывное обучение. Можешь порекомендовать какие-то материалы по ним? И на десерт расскажи про какой-то не пользующийся популярностью, но полезный инструмент.

Да, я пришлю ссылки для первых трех областей. А по четвертой, обучение, рекомендую общаться с людьми, имеющими другой опыт, участвовать в симуляциях, играх и тренингах. Не смотреть на это свысока, иначе будет сложнее выбираться из плена старых установок. Например, я хоть и консультант, но тоже коллаборирую с другими — с Лешей Пименовым, с Наташей Трениной.

Тот же Канбан — хороший пример. Из-за названия его часто путают с тойотовским канбаном. Но можно по-разному реагировать — сразу отказаться от прояснения, что есть что, а можно немного поизучать и возможно что-то новое для себя извлечь.

Например как раз не сильно пока известная вещь от Клауса Леопольда — flight levels. Там целый набор подходов, Клаус сам изначально из Канбан сообщества, поэтому там много пересечений, но есть и свои идеи. Знаешь?

Да, сначала я думала, что это то же, что Zoom levels, они близки. Клаус достаточно понятно рассказывает, на youtube есть его видео. Спасибо, Кирилл, здорово получилось!

Спасибо и тебе, Катя!

Полезные ссылки

Телеграм-канал Кирилла Климова по Канбану

Системное мышление

Сложность

Лидерство

Узнавайте первыми о новых статьях блога — подписывайтесь на наш канал в Telegram

Подписаться

Интересные статьи

Интервью с Романом Брыком в блоге Кайтена
Обсуждаем, что общего у альпинизма и управления
Интервью с Канбан-тренером Алексеем Пименовым
Мы поговорили об образовании менеджера, базовых навыках и связи классического менеджмента с современными подходами.
Точка принятия обязательств в Канбан-системе
Конспект подкаста Kanban Talks с Алексеем Цыбульником и Алексеем Пименовым